Méthodologie de l’étude:
Cet article présente les  résultats analysés sur les 100 premières réponses de :

• Dirigeants d’entreprises (29,7%),
• Travaillant dans les RH (21,6%)
• Ou managers opérationnels (48,6%).

48% des répondants se définissent comme intrapreneurs.
Représentation équilibrée de toutes les tailles d’entreprises de moins de 10 à + de 5000 salariés dans l’échantillon.

Ne pas s’occuper de ses intrapreneurs c’est nourrir sa concurrence !

47,5% des répondants ont déjà perdu des intrapreneurs, dont 32,5% sont partis à la concurrence!
Il est donc très coûteux de ne rien faire pour les identifier et leur permettre de s’exprimer.

On constate aussi une méconnaissance du potentiel: 32,3% des entreprises ne savent pas si elles ont déjà perdu des intrapreneurs, principalement car elles ne les ont pas identifiés. 18% ne savent pas si elles ont des « intrapreneurs », en fait elles n’ont pas de radar/d’outil pour cela et 4,5% disent ne pas en avoir du tout. 61% des entreprises estiment avoir moins de 10% d’intrapreneurs en leur sein (dont 50% moins de 5%) .

Et pourtant seules 24% des entreprises n’accompagnent pas du tout leurs intrapreneurs

• 33% des entreprises autorisent officiellement un intrapreneur identifié à explorer son projet sur son temps de de travail.  La libération de ce temps de travail  demande l’appui du manager N+1  qui « perd » du temps de production. Ce N+1 doit donc y gagner quelquechose: une autre ressource, de la visibilité/notoriété sur le résultat, du budget: ce sont clairement des points de résistance que les DRH doivent instruire. Sur le fond on va parler là de développer la posture du « manager d’intrapreneur », ce qui a peu de chose à voir avec la gestion des carrières et des « hauts potentiels ».
• 30% instruisent d’abord l’idée dans un système structuré: elles s’intéressent donc là d’abord à la viabilité/faisabilité de l’innovation en question et non à l’intrapreneur qui la porte.
• 10% des entreprises se cantonnent à la reconnaissance: pouvoir utiliser les moyens de l’entreprise mais hors temps de travail. Elles limitent ainsi leur risque mais aussi leur engagement: les intrapreneurs peuvent alors se servir du contexte pour développer leur projet…in fine ailleurs, notamment à la concurrence (pour 32%) !

L’intrapreneur a des qualités d’abord de savoir-être, d’apprenant et de disrupteur.

L’intrapreneur est beaucoup plus qu’un salarié engagé qui fait bien ou mieux que les autres son travail. Il a une palette variée de savoir-être et comportement. Sa capacité a avoir des idées innovantes (15%) n’est pas majoritaire elle se complète d’un comportement de « doer » qui prend les opportunités (14%) , prend le risque de tester pour apprendre (14%), sait sortir du cadre (11%) et convaincre sa hiérarchie (15%). Le portrait type d’un oiseau plutôt rare !

Une autre confirmation: l’expertise d’un domaine ou ses capacités de « chef de projet » (dans son acceptation classique) sont des qualités identifiées comme mineures chez l’intrapreneur.

L’impact business n’est pas l’attente principale.

L’intrapreneur agir comme un moteur : il entraine, donne des idées, stimule les collaborateurs à s’engager. Dans le contexte de mutation organisationnel et sociétal très fort que nous connaissont,  investir sur les intrapreneurs peut donc s’avérer rentable globalement pour l’entreprise.

Les leviers et les freins sont d’abord managériaux

les 2 leviers principaux sont le développement d’un management participatif (au niveau N+1) et la confiance de la Direction Générale. La libération d’un temps de travail est la troisième clé.